Ausgangssituation:

In den letzten Jahren hatten Einzelhandelskonzerne zum Teil mit massiven Umsatzeinbußen zu kämpfen. Da alle Anbieter nur mehr von wenigen Industriekonzernen beliefert werden und das Angebot dadurch nahezu gleich ist, kann von einem klassischen Verdrängungsmarkt gesprochen werden. Wenig verwunderlich also, dass als oberstes Kriterium für die Kundengewinnung die Standort- und Preispolitik gesehen wird. So bequem und billig wie möglich für den Kunden ist das vorherrschende Credo, welches jährlich Milliarden an Baukosten und Marketingbudgets verschlingt. Ein Konzept, dass sich nun zu rächen beginnt. Aufgrund der Tatsache, dass der Großteil der Einzelhändler diese Strategie verfolgt, wird die Abwärtsspirale von Preisverfall und Kostendruck noch beschleunigt.

Auftrag:

Im Dezember 2018 erhielt ich von einem betroffen Regionsmanager eines Einzelhandelsgroßkonzernes den Auftrag, gemeinsam mit ihm Maßnahmen zu erarbeiten und ihn in der Umsetzung dieser zu betreuen. Dabei sollte der Umsatz in den Filialen so gesteigert werden, dass die grundsätzlich schon herausfordernde Unternehmensvorgabe für 2019 noch um 15% übererfüllt wird.

Vorgehensweise Phase 1

1) Studieren der Besten

Im ersten Schritt empfahl ich dem Manager, die globalen Player im Einzelhandel zu analysieren, um herauszufinden, ob und wie diese bei der anfangs beschriebenen schwierigen Marktsituation trotzdem Kunden gewinnen und Umsätze steigern können. Das Ergebnis zeigte: Alle diese Konzerne hatten erkannt, dass ihr Erfolg maßgeblich von einer aktiven Kundenbetreuung im Einzelhandel abhängt.

2) Lieblingskunde

Aufgrund der Erkenntnisse aus Punkt eins führte der Manager Mitarbeiterschulungen nach unserer Anleitung durch. Ziel war es, den Mitarbeitern zu veranschaulichen, dass JEDER Kunde das Recht hat, so behandelt zu werden, als sei er der Lieblingskunde des Mitarbeiters. Als Trainingsmaßnahme sollten die Mitarbeiter bei jedem Kundenkontakt ein Verhalten an den Tag legen, als würden sie sich „alle Zeit der Welt“ für ihren Kunden zu nehmen.

3) Zeitressourcen

In einem weiteren Schritt erkannten wir, dass die Filialleiter die ihnen zur Verfügung stehenden Zeitressourcen der Mitarbeiter viel zu kurzfristig planten. Wir entwickelten mit dem Manager ein System, welches nicht nur einen besseren Jahresüberblick über die Zeitressourcen ermöglicht, sondern anhand dessen sich diese auch effektiver verteilen lassen. Innerhalb kurzer Zeit wurde ersichtlich, dass nun monatlich mehr Zeitkapazitäten zur Verfügung standen.

4) Aktivmitarbeiter

Die freiwerdenden Ressourcen verwendeten wir nicht als Kostensenkung (Stundenkürzungen, Entlassungen), sondern installierten einen sogenannten Aktivmitarbeiter. Freigespielt von allen anderen Tätigkeiten, war es seine einzige Aufgabe, in Stoßzeiten aktiv mit Kunden zu interagieren und diese beim Einkauf zu betreuen:

• Kunden nutzten die Dienste des Mitarbeiters nicht nur zum Finden von Produkten, sondern erhielten auf Anfrage beispielsweise auch Rezept- und Essensvorschläge.
• So wurde es möglich, den Verkauf in Bezug auf Margen aktiv zu steuern und zu gestalten.
• Die Verweildauer der Kunden in der Filiale erhöhte sich, was die Umsätze steigerte.
• Die erreichte Zufriedenheit der Kunden hatte eine positive Mundpropaganda zur Folge – dies führte zu Neukunden und weiteren Umsatzsteigerungen in den Filialen mit Aktivmitarbeitern.

Aktuell befinden wir uns in Phase 2 des Projektes und werden über diese ab Jänner 2020 publizieren.